供應鏈管理與信息化

供應鏈有時也被稱作供需鏈，它跨越了采購、制造、倉儲、分銷等諸多環(huán)節(jié)，將供應商、制造商、分銷商和用戶銜接在一起。供應鏈管理(SCM)就是要通過優(yōu)化供應鏈關系和流程，整合相關業(yè)務，提高企業(yè)競爭力。SCM系統(tǒng)則是用于對整個供應鏈進行掌控的計算機應用系統(tǒng)。
在供應鏈流程再造過程中，信息技術的任務是面向整個供應鏈體系建立相關支持平臺，為業(yè)務銜接和數(shù)據(jù)交換提供支撐，使物流、信息流和資金流在供應鏈上。有序流動。供應鏈關聯(lián)著物料的變化和流動，以及相關信息與資金的流轉(zhuǎn)。企業(yè)的運營是靠業(yè)務流來驅(qū)動的，但是要依靠信息流才能實現(xiàn)對工作流、物流和資金流的組織、控制和協(xié)調(diào)。只有做到物流、資金流與信息流同步，才能做到過程控制，否則業(yè)務管理只能是事后諸葛亮。
       在當今企業(yè)信息量劇增的情況下，只有依托以網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)庫為核心的信息系統(tǒng)，才能保證信息的完整性、精確性和及時性。采用信息技術能夠有效改善供應鏈的動態(tài)特性，便于企業(yè)對相應波動做出及時有效的反應。信息系統(tǒng)使信息的傳遞由原來的線形結構變?yōu)榫W(wǎng)狀結構，整個供應鏈各個環(huán)節(jié)可以實現(xiàn)信息實時共享，這就消除了信息延遲，縮短了供應鏈長度。
供應鏈管理的目標，是建設集成化的供應鏈管理體系，將企業(yè)內(nèi)外的供應鏈有機地集成起來。 因此，我們在建設供應鏈信息系統(tǒng)的時候，不能局限在企業(yè)內(nèi)部某些具體的業(yè)務環(huán)節(jié)，必須從首先從企業(yè)運營的整體視角出發(fā)設計一個整體解決架構，來保障整個供應鏈條的順暢運轉(zhuǎn)。
 對于典型的制造企業(yè)，整個供應鏈可以分成兩段：前端的銷售供應鏈(或稱分銷供應鏈)和后端的采購供應鏈(或稱制造供應鏈)。分銷供應鏈涉及營銷總部、辦事處、經(jīng)銷商、服務網(wǎng)點及最終客戶等多個個環(huán)節(jié)，對應著電子商務的B2C(企業(yè)對客戶)和B2R(企業(yè)對分銷商)模式;采購供應鏈涉及供應商、采購、質(zhì)檢、倉儲、制造等環(huán)節(jié)，對應著電子商務的B2B(企業(yè)對供應商)模式。
制造企業(yè)供應鏈信息集成中的三個問題
第一個問題是確實保障物流、資金流、信息流準確一致。
在供應鏈管理體系中，有五種相互關聯(lián)和相互影響的基本流：物流、資金流、價值流、信息流和工作流。在計算機和網(wǎng)絡技術支持下，信息流、資金流的轉(zhuǎn)變可以在瞬息之間完成，而物流變動，也就是物料的運輸、儲存、裝卸、保管、配送等活動是不可能這么迅速的。另外，采用信息技術雖然可以有效緩解供應鏈的動態(tài)特性，卻無法完全消除它。因為信息技術雖然減少了供應鏈中的信息延遲，可產(chǎn)品生產(chǎn)以及貨物運輸中的物流延遲總是客觀存在的。還有，信息波動的放大效應也是無法避免的，它是供應鏈本身固有的特性。這就說明，在實際運作中，物流和資金流、信息流的不一致是必然存在的。
 比如，在很多企業(yè)中，采購過程中的付款與收貨是脫節(jié)的，資金流并不十分暢通;在銷售發(fā)貨中，因為遷就市場與客戶，也存在著客戶付款提貨與銷售發(fā)貨開發(fā)票脫節(jié)的現(xiàn)象;還有一些環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)錄入存在滯后，數(shù)據(jù)處理只是事后的一個記錄而非業(yè)務實時動態(tài)的反映等等。這就使得信息系統(tǒng)即使能夠?qū)齑?、資金等相關數(shù)據(jù)進行匯總，但也并不一定能真實反映企業(yè)運營狀態(tài)。
因此，制造企業(yè)的供應鏈信息化建設，必須強調(diào)供應鏈的可視化和信息流的透明度，盡管這可能會引起一些環(huán)節(jié)因為操作慣性而產(chǎn)生抵觸。對于一些迫于市場因素，短時間之內(nèi)不能根本改變的環(huán)節(jié)，可以用信息技術變通處理，可以在信息系統(tǒng)中“虛擬”業(yè)務，比如把在途物料、外包業(yè)務也納入庫存管理，使決策層獲得的信息是真實的，并能反映出差異部分。也可以通過制度建設，強化業(yè)務數(shù)據(jù)處理“實時”性，比如產(chǎn)品一旦發(fā)貨，就產(chǎn)生對客戶的應收，接下來的就是追款，環(huán)環(huán)相扣，盡量做到物流與資金流同步。
第二個問題是如何看待信息系統(tǒng)對管理決策的支持力度。
目前，大部分中小型企業(yè)的信息系統(tǒng)還遠遠談不上決策支持，只能起到部分輔助決策的作用。在供應鏈管理中，管理者會遭遇數(shù)據(jù)和信息泛濫的情況，如果只經(jīng)過簡單的收集整理，是無法從中獲得有用的信息的。理想的供應鏈信息系統(tǒng)應該能夠協(xié)助企業(yè)進行信息的收集整理，將有用的、準確的、及時的信息，以可利用的形式呈現(xiàn)給不同層面的決策者。
信息技術的應用，只是改變了信息交流的手段，信息交流的內(nèi)容并沒有改變。信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，令信息流通速度加快，同時減少失誤。但信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務過程的工具，信息系統(tǒng)的架構是由企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定的。管理上沒有解決的問題，不能企望信息系統(tǒng)能夠解決。
因此，制造企業(yè)進行供應鏈信息系統(tǒng)設計時不能停留在對現(xiàn)實操作流程的復制與遷就階段，否則就不會給企業(yè)管理帶來本質(zhì)的變化。只有能真正從信息技術的角度出發(fā)去組織和變革傳統(tǒng)管理流程，以精確的數(shù)據(jù)構建起企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫，才能開展數(shù)據(jù)挖掘和知識挖掘，信息系統(tǒng)才能真正談的上對決策的支持。
第三個問題是如何充分認識供應鏈集成的難度。
供應鏈的集成非常復雜，挑戰(zhàn)主要來自兩個方面。首先是系統(tǒng)整合：供應鏈涉及的每個部分都由很多的特定業(yè)務組成，而很多業(yè)務都有自己適用的軟件。 SCM系統(tǒng)是由大量的跨系統(tǒng)信息、數(shù)據(jù)、指令和運算組成的，這些系統(tǒng)包括電子商務網(wǎng)站、采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等，它們之間可能存在著相互沖突。要把不同的軟件部分整合在一起，是非常麻煩的。其次是需求多變：供應鏈是一個動態(tài)系統(tǒng)，它總是在不斷的變化，而SCM 系統(tǒng)往往無法響應企業(yè)改變管理策略、商業(yè)流程的要求。因為大部分軟件都是對現(xiàn)有管理流程的固化。
解決的思路
其一是分步實施，將一個大問題拆分成多個小問題來解決。這種思路也有弊病，局部的優(yōu)化和整體的優(yōu)化往往是矛盾的，不好協(xié)調(diào)解決。其二是系統(tǒng)擴充。首先建立小型的系統(tǒng)骨架，然后逐漸擴大系統(tǒng)的邊際，從而最終建立起完整的系統(tǒng)。這種思路比較好，但是存在一個的瓶頸，那就是軟件的柔性較差。
基于上面的分析，制造企業(yè)要建設集成化的SCM系統(tǒng)，首先應該構建一個合理的業(yè)務基礎平臺，然后依據(jù)合理實施策略來利用平臺工具來搭建系統(tǒng)。
制造企業(yè)供應鏈信息系統(tǒng)的集成模式
為了更有針對性，下面的論述將以BL公司的采購供應鏈整合項目為實例展開。
從信息技術的角度來看，BL公司的供應鏈整合面臨著艱巨的挑戰(zhàn)，將典型的供應鏈管理模型應用到其實際業(yè)務流程中絕非易事。具體說來，BL公司的供應鏈信息化存在以下困難：
       ——首先從公司的組織模式上來說。 BL公司不是一般意義上的單一型機械制造企業(yè)，而是包含多個制造單元和多種制造模式的集團企業(yè)。從生產(chǎn)組織上看，分為兩級(制造事業(yè)部和各生產(chǎn)廠)，各生產(chǎn)單元的采購和外協(xié)是分別進行的;從倉儲管理上看，各生產(chǎn)廠的原材料庫和銷售的商品庫是分別進行管理的，廠區(qū)的分散也增加了物流管理的難度;從銷售管理上看，分為三級(銷售公司、大區(qū)和辦事處)，銷售模式和渠道也是多元并存;從財務管理上看，公司內(nèi)存在多個會計實體，各生產(chǎn)單元之間以及生產(chǎn)單元與銷售環(huán)節(jié)存在內(nèi)部結算關系; 產(chǎn)品開發(fā)體系和質(zhì)量控制體系也是如此……這就使得BL公司的內(nèi)部供應鏈非常復雜，外部供應鏈也有很多出入口。這些情況使得BL公司的企業(yè)級信息系統(tǒng)的部署及實施非常復雜。
  ——其次從公司的經(jīng)營模式上來說。與很多批量作業(yè)流水生產(chǎn)的機械制造企業(yè)不同，BL公司屬于離散型制造業(yè)，生產(chǎn)中“多品種，小批量”的特點很顯著，產(chǎn)品變形設計特別多。制造單位既要根據(jù)銷售訂單組織生產(chǎn)還得基于預測對一些常規(guī)產(chǎn)品進行預投生產(chǎn)。而且，在BL公司的銷售業(yè)務中，大量的產(chǎn)品訂單是由工程項目產(chǎn)生的，工程管理中存在的大量不確定因素會對公司整個供應鏈造成動態(tài)波動，這就要求我們的系統(tǒng)具備足夠的柔性。
——再則從公司的信息化基礎來說。BL公司需要的是全面解決方案，但是公司的供應鏈涉及的各個環(huán)節(jié)的管理基礎和信息化基礎差異很大，短時間內(nèi)公司又不可能投入太多的資金。由于BL公司尚未部署過企業(yè)級的信息系統(tǒng)，很多管理環(huán)節(jié)對信息化的概念相當缺乏，產(chǎn)品編碼和物料編碼等基礎數(shù)據(jù)還需要大力整理。另外，如何與現(xiàn)存的信息系統(tǒng)融合，保護信息化投資也是一個問題。
 ——最后從公司的管理基礎上看。企業(yè)管理是一個動態(tài)復雜的課題，供應鏈的整合與優(yōu)化極其復雜，對整個系統(tǒng)架構有許多要求，整個運作體系環(huán)環(huán)相扣，每一個環(huán)節(jié)都受到其他環(huán)節(jié)的制約，哪一個環(huán)節(jié)做不好都會影響整個系統(tǒng)的效率。僅僅依賴 IT系統(tǒng)是不夠的，還需要在流程重組、人員素質(zhì)與管理能力的提高等方面下大力氣。
根據(jù)上述分析，BL公司建設供應鏈信息系統(tǒng)首先要注意的是基礎數(shù)據(jù)的質(zhì)量問題。信息通暢、編碼一致是供應鏈信息共享的基礎。產(chǎn)品編碼和物料編碼設計不科學，會對供應鏈的運作產(chǎn)生負面影響。供應鏈管理是諸多基礎數(shù)據(jù)的重要入口，一定要注意數(shù)據(jù)的準確性。BL公司應該在供應鏈流程整合的基礎上進行全公司的數(shù)據(jù)規(guī)劃，制定出數(shù)據(jù)整理規(guī)范、數(shù)據(jù)檢查修正措施和數(shù)據(jù)維護管理規(guī)定。
 BL公司建設供應鏈信息系統(tǒng)第二個要注意的問題，就是各個環(huán)節(jié)的協(xié)同工作與多個信息模塊的集成。制造企業(yè)供應鏈管理涉及的組織結構和工作流程太多，沒有哪一個IT 應用系統(tǒng)能夠提供一攬子解決方案。我們可以在總體戰(zhàn)略架構下，為相對獨立的單元分別提供信息系統(tǒng)支撐，一部分信息系統(tǒng)用來幫助企業(yè)提高內(nèi)部作業(yè)流程的效率，如倉庫管理系統(tǒng)、運輸管理系統(tǒng)等;另一部分系統(tǒng)則用于提高企業(yè)群體的工作效率，如網(wǎng)上采購系統(tǒng)等。然后借助信息技術，實現(xiàn)不同作業(yè)流程之間的信息共享和不同業(yè)務系統(tǒng)的信息交換。
目前BL公司供應鏈信息系統(tǒng)建設的重點所在：營銷部分的項目已經(jīng)上線實施;涉及研發(fā)設計部和主要制造單元的PDM、MRPⅡ和車間作業(yè)系統(tǒng)的集成應用也初見成效;比較薄弱的環(huán)節(jié)就是制造環(huán)節(jié)的采購供應鏈管理、供應商關系管理、質(zhì)量控制信息系統(tǒng)和協(xié)同業(yè)務平臺，這就是下一步的努力方向，而貫穿所有環(huán)節(jié)的供應鏈編碼系統(tǒng)是一項基礎工作。至于基于電子商務的供應鏈應用，可以以公司網(wǎng)站建設為切入點展開。
BL公司供應鏈整合的核心內(nèi)容是集團集中采購，我們考慮的系統(tǒng)架構主流程如圖2所示。集中采購策略主要有三個關注點：采購執(zhí)行的分散與集中;檢驗收貨與庫存的分散與集中;采購結算支付的分散與集中。在下圖的解決方案中，因為BL公司目前尚未實現(xiàn)所有采購的大集中(僅僅實現(xiàn)了大宗物料、戰(zhàn)略物料的統(tǒng)一采購，采購結算模式和物流供貨模式正在整合中)，我們兼顧了過渡階段的集采與分采并行的模式，只要在系統(tǒng)部署時充分注意各模塊的銜接與組合，就能保證系統(tǒng)具有足夠的彈性，與BL公司最終的采購供應鏈管理模式相匹配。
 所謂應用集成，并非一定得是單一的信息系統(tǒng)。這樣首先做好基礎數(shù)據(jù)整理工作，然后后再通過系統(tǒng)集成來實現(xiàn)整個企業(yè)的業(yè)務信息集成是一條切實可行的路線，符合企業(yè)的基礎條件，能夠滿足企業(yè)的現(xiàn)實需求。